Netflix:另辟蹊径的力量,顺势而为的威力

文章正文
发布时间:2018-06-11 03:06

Netflix:另辟蹊径的力量,顺势而为的威力

2018-06-10 17:41来源:格隆汇公司/租赁/成功学

原标题:Netflix:另辟蹊径的力量,顺势而为的威力

作者:中信传媒肖俨衍

前言:Netflix最近有多火不言而喻:它是今年来最牛气的科技股,天空才是股价的尽头;也是娱乐领域最牛气的公司,市值已经超越传统媒体巨头Disney、Comcast。作为一名传媒研究员,不研究清楚Netflix好像出去讲话都不硬气,本篇我们就基于少数的书籍、采访、数据资料简单剖析下Netflix的发家史和方法论。

书籍:《网飞传奇》吉娜基廷,这本书应该是市面上关于Netflix唯一的一本深度传记,叙事够深度、够系统,但时点只到2012年Netflix开始进军原创内容之前,可以说缺失了他家市值腾飞最大的一部分。不过Netflix发展至今,基因没有变,文化没有变,也不失为研究公司指引读物之一。

《Netflix:How Reed Hastings Changed the Way We Watch Movies & TV 》这本书同样比较简洁的回顾NetflixCEO Reed Hastings从创立开始到2012左右时段的过程,整体比较简明扼要,但属于资料搜集型,独特信息不多。

对于2012年Netflix开始进军原创内容之后,资料来源则只有对于CEO Reed Hastings和CCO Ted Serandos的采访以及相关报道。

Netflix发展史:与众不同的力量,顺势而为的威力

DVD时代:奠定Netflix专注、差异化发展的基因

基于美国有线电视的视频产业拥有是有史以来最成功的商业模式,也培养了海量对于视频内容沉迷的用户。在2000年以前有线电视时代,LinearTV(线性时间流电视)仍然是用户观看电视的主流形式。但1980年代后期开始兴起的VHS等录像带逐渐开始为消费者提供了另外一种即时观看的选择,从而获得了大量用户的青睐,支撑了数百亿美元的家庭录像带市场(销售+租赁)。在那个时代,租赁是人们获取内容的核心方式之一,Blockbuster(百视达),好莱坞视频(Hollywood Video),影库(Movie Gallery)三家是市场主流VHS租赁商,采用线下门店方式,鼎盛时期全美VHS租赁门店超过1万家。线下门店好处是用户可以即时的获得自己喜欢的内容,但令人诟病的“滞纳金”制度使得用户对于租赁店是又爱又恨(如果用户超过某个特定期限没有归还,滞纳金可以数额很大,甚至超过够买DVD的价格)。

Reed Hastings 和 MarcRandolph 在1997年建立了Netflix。在此之前,Reed Hastings创立了一家软件技术公司并成功将其出售。1990年代,是互联网普及的黄金年代,Reed正是看好互联网这种全新媒介革新百亿美金录像带租赁市场的机遇,开启创立Netflix的征程。Netflix设计了一整套线上选择、购买、租赁影片系统;包括后台供应链体系打造,为美国用户提供了全新的互联网影片租赁的服务。然而,仅仅拥有新的媒介还不够,Reed给Netflix带来几点鲜明标签:

1.选择了技术更加先进,但还尚未普及的DVD,放弃了VHS格式。要以小博大,选择冒险是必然。当时VHS是美国家庭普遍的录像带格式,几乎所有的线下租赁店也只租赁VHS录像带。DVD还只是一项新的技术,普及率还不高,同时价格比较昂贵。同时,DVD内容仍然较少,DVD电影数量不超过500部。Reed敏锐的技术嗅觉让Netflix选择了DVD格式,走出了差异化路线。事实上,DVD市场的繁荣确实是Netflix第一波用户强劲增长重要原因,1997年3月,光学模式DVD推出,随后6个月内售出40万台,播放机的价格迅速下跌,到1998年4月,一年时间从1100美元下跌到580美元。电影制片厂也接受了新格式,以每月100部速度发行新的DVD影片。到1998年8月,Netflix库房电影数量已经上升到1500部。

2.专注于改善用户体验,放弃DVD销售,仅保留DVD租赁。1998年,由于互联网和DVD格式普及率快速提升,Netflix的DVD租赁和销售业务开始快速增长。但Reed感觉到了些许力不从心,公司涉足太多领域业务,决定停止DVD销售业务(实际是和亚马逊达成协议,将DVD销售用户导入亚马逊,换取亚马逊广告,并抽取推荐提成),专注为用户提供更好的DVD线上租赁服务。这里其实体现了Netflix一直以来专注的基因——清楚自身优势,专注于正确的方向,将自己优势不断扩大。而实际上Netflix也一直朝着最佳用户体验努力,到1999年,公司已经有了100名员工,25万DVD库存,业务发展迅速。实际上,Netflix从使用技术优化界面,提高用户寻找正确影片的效率;开始拓展仓库布局,为大多数用户提供次日达服务;不断拓展影片内容库,为消费者提供远远大于线下租赁店的选择都是Netflix致力于提供更好的用户体验的关键,久而久之,积累了越来越多忠诚用户。

“知己知彼,由点及面”其实也是ReedHastings一以贯之的策略:流媒体时代,Netflix之所以只走付费订阅路线,专供原创内容也是很好的体现。在Reed看来,体育、综艺等内容固然很赚钱,但体育重在直播,与电视时间流模式天然贴合,叠加互联网媒介没有显著优势;广告支持的内容如综艺等在互联网时代很可能会被Google,Facebook统治。当然,从行业层面来看,专注于一点,将其无限复制的商业模式也是建立在一个高度商业化的内容产业基础上的,你看,在中国巨头们都是大而全,无孔不入的商业模式。这其实是因为中国很多领域在互联网巨头切入前都是空白,所以大而全,把能占的地儿都占了是最佳策略。但对于美国这种商业化高度发达的社会,每个领域都有强劲的竞争对手,多面作战显然会力不从心,做精做专,由点及面反而是最佳的策略。这一点,相信在中国也会慢慢应验。

3.首创订阅付费模式,开启了极具规模优势商业模式。Netflix创立之初,采用的是和线下租赁店类似的按次付费模式,即单张DVD4美元+2美元运输费,之后每加一张DVD3美元。消费者可以保留7天,之后需要归还,同时消费者也可以以零售价30%价格购买。相比于传统租赁模式,取消了滞纳金,但仍然保留了归还日期。1999年9月,Netflix推出了“天幕计划”,用户可以选择每月15.95美元套餐,包含同时租赁4张DVD机会,用户在归还影片后可以再选择新的影片。这一计划将用户厌倦已久的滞纳金和到期日全都回避,吸引力大量消费者涌入。推出3个月时间内,网站业务量扩大了300%,出货量达到每周10万张光盘。

相比于传统的按次租赁模式,订阅模式对消费者习惯进行了不可逆的改造:一方面,给消费带来更便宜价格看更多内容的心理暗示;另一方面,一旦付出成本,会进一步增加自己消费内容的欲望,从而增加沉迷度。更重要的是,一旦接受了订阅模式,消费者几乎不可能再回到原来按次订阅模式,Netflix从而俘获大量忠诚的用户。从订阅模式到后来Binge Viewing(一次性放出一季所有剧集),Netflix一直用这种不可逆的商业模式创新,为自己吸引并留住了一批批忠诚用户。

4.技术改变命运,Cinematch系统催生Netflix与众不同的基因。由于强势的制片厂不愿意放弃15美元的批发价,Netflix从创立之初开始就订立了侧重于老电影列表,而不突出最新鲜最热门的DVD的差异化路线(与线下租赁店对比)。如何让老电影开新花?技术出身的Reed Hastings决定用算法推荐代替编辑部(思维太先进)。Netflix于2000年1月推出自己的内容推荐系统Cinematch,区别于当时广泛使用的标签推荐系统,Cinematch采用用户客户群组推荐算法(创建客户群组,将群组内部高评分电影推荐给未租用的用户)。技术决定命运,在随后日子中,Netflix一直将Cinematch作为业务的核心驱动引擎,重视提高其算法效率。2006年,公司甚至花100万美金举办算法大赛,来奖励将引擎推送精准率提升10%的团队。这一系列投入获得良好的效果,Netflix用户界面一直获得用户好评,当时,在最终加入用户订阅列表中的影片,有70%来自于与Cinematch的推荐。

毫无疑问,技术基因是Netflix相对于传统线下租赁商的优势,而Cinematch正是将其放大并落地的最佳载体。即使到现在,Netflix的技术也一直是其标榜为成功关键要素之一。如今,其AI技术已经被应用到提升用户观看体验,用户内容推荐,内容制作、选择等方方面面。

2001年,Netflix的订户达到50万,但仍然仅仅是百视达的100分之一(百视达拥有6500万美国持卡人,全球1亿),虽然势头很猛,但市场仍然坚持认为其驱动的即使未来也只可能是个小众市场。Gartner分析师为Netflix设定的用户上线是100万(相当于美国1%的家庭)。2002年,Netflix上市,每股定价15美元。2003年Netflix订户超过100万时候,并于2003年首次获得650万美元净利润。说到底,Netflix还是商业模式创新起家,复制起来没那么难,百视达,亚马逊、沃尔玛等企业都开始关注在线租赁市场未来潜在机会了。

Netflix竞争对手来了。

沃尔玛:开始提供DVD租赁服务,没有滞纳金。对于消费来说,在购买百货时同时租赁几张DVD似乎十分方便。2002年11月,Netflix股价相当于发行价腰斩。Netflix以不变应万变,继续保持专注提供更好用户体验。2002年,Netflix开始在全面建立区域仓库,力争让用户在最短时间收到DVD,最终Netflix以专注取胜,沃尔玛随后关闭了DVD租赁功能,而到2005年,Netflix建立起拥有3.5万部影片库,每日出货量100万,达到订阅用户420万。2003,04年是Netflix成为互联网泡沫后美股最耀眼的科技股之一,2004年1月,Netflix股价达到5.5美元(复权后),相比于2002年11月地点涨幅10倍以上。

百视达在线:相比于巨头Amazon,沃尔玛,Netflix始终有更加专业、专注的优势。但其最大的、最激烈的一次竞争来自于百视达在线。2004年7月15日,在Netflix财报日第二天,百视达在线上线,虽然推出的仅仅是Netflix的翻版网站,但考虑到百视达在DVD租赁领域强大用户基数和专业度,强大财务实力(2003年收入60亿美元,利润6亿美元),市场反映剧烈。同时,市场还传言亚马逊也将进入DVD租赁业务。2004年7月至2005年3月,Netflix股价从巅峰5美元跌到地点1.3美元,回到IPO发行价格附近。

在强大竞争压力下,Netflix宣布将订阅套餐价格从21.99美元下调到17.99美元。百视达在线宣布跟进,2005年超级碗,百视达顺势推出促销,将价格降至14.99美元,用户数迎来快速增长,且其订阅数在4个月内达到75万,而Netflix达到这个用了4年。在强大竞争对手压力面前,Reed Hastings表现淡定,因为公司财务模型预测百视达这种大额补贴游戏将持续不了多久,而实际上Netflix订户增速在2004年圣诞节还在继续超预期。果然,在巨大财务压力下,百视达大幅削减在线业务营销资金,百视达在线不得不放弃2005年年底200万订阅量的目标。此时,Netflix的股价也开始回升至4美元附近。2005年,Netflix订户数达到450万,市值15亿美元,无负债。而百视达负债10亿美元,市值降至6.84亿美元。

2006年,Netflix迎来百视达在线最强硬的挑战:其推出一款结合在线DVD浩瀚目录和线下门店便利性的“并网”服务(线上线下相结合,线上订阅DVD,如果再线下门店归还,可以免费再租一张DVD,每张免费DVD成本是2美元),一经推出,获得了意想不到的效果,6周内,百视达在线新增75万订户,Netflix忠诚用户开始流失。百视达在过去三年做的降价,优惠券,巨额广告支出都未能削弱Netflix优势,2006年,Netflix分季度订户同比增长分别为74%,76%,60%,51%。然而“并网”计划让2017年Netflix增长预期降至17%。当时百视达在线每天以2-2.5万用户数量在增长,2007年夏季订户达到400万,形势一片大好。Netflix增长却陷入停滞,其希望并购百视达在线,估值6亿美元,但遭到了拒绝。2007年7月,Netflix股价再次跌至2.4美元附近。

Netflix到了最危险的时候,如何解围?只要百视达在线“并网”计划还继续运行,Netflix发展似乎就会一直遭受瓶颈。这时候命运或者运气来了,百视达CEO John Antioco与股东(Carl Icahn,真正金融大鳄)发生了矛盾,Antioco离职,继任CEO全盘推翻并网计划,百视达在线快速增长戛然而止,Netflix用户增长死灰复燃。有时候,一切就是这么简单。

流媒体时代:从生产关系创新到生产力的创新

虽然在创立之初,Reed就认定视频服务终极形态会是将内容直接通过互联网传输给用户,但当时基础设施条件仍然不允许。2006年,Netflix开始思考视频下载服务的可行性,但仍然面临两大难题:1.巨额版权费,HBO,STARZ,SHOWTIME等付费频道每年付给制片厂们15亿美元购买相关电影版权,Netflix要支出这么大的版权开支至少需要600万订阅用户。此外制片厂41%收入来自DVD销售,他们会极力保护这一重要收入来源;2.宽带基础设施仍然不佳,当时美国接入宽带的家庭仍然不到50%,如果没有宽带支持,下载一部高清电影仍然需要数小时,严重影响用户体验。

另一方面,有线电视One-demand点播昂贵的点播价格让用户不堪重负,同时有线电视点播服务提供内容十分有限,很多经典电影用户找不到。技术改变命运的趋势是不可逆的,Netflix坚定选择进军流媒体,2008年推出了Roku机顶盒(现在还是全面最知名的OTT机顶盒品牌),标价99美元,包括1.2万部流媒体电影目录,大约20秒的等待时间,就能播放流畅DVD画质的画面。与传统有线电视不同的是,Netflix最初的流媒体服务包含在DVD租赁订阅会员服务中,订阅用户可以额外获得流媒体服务,第一批机顶盒很快售罄。之后,Netflix和Xbox达成合作协议,带入1000万用户,源源不断的合作伙伴蜂拥而至,在接下来3年里,Netflix的流媒体平台植入200多种互联网可视设备(电视,蓝光播放器,机顶盒,电视机)。

内容方面,Netflix和CBS、Disney达成电视节目传输协议,星光(Vongo)也同意其提供超过2500部电影传输权。同时,渐渐地,消费者开始接受流媒体视频,在推出18个月内,Netflix有一半订户利用此项功能看电影和电视节目。由于价格低廉,Netflix流媒体订阅套餐在08年经济危机仍然获得了惊人的增长(萧条期间口红效应)。发展初期,由于有线电视或制片厂并不重视互联网渠道,Netflix获得版权价格非常便宜。随着订阅用户快速增长,版权费用水涨船高,2010年,Netflix和EPIX(派拉蒙,狮门,米高梅拥有付费电视服务)以8亿美元签署为期5年新发行影片和库存影片协议。之后,Netflix和NBC,Starz达成协议时,价格已经和之前不可同日而语。

大额购入版权,付费订阅用户高速增长另一面是Netflix一直保持“闷声发大财”的战略,强调自己只是有线电视的补充。即使到2011年,有线电视仍然选择看衰Netflix,TimeWarnerCEO说Netflix是阿尔巴尼亚军队想接管全世界。Reed Hastings顺势在2011年CES上佩戴了阿尔巴尼亚军队身份识别牌,并声称自己很自豪。

顺势而为的Netflix如势如破竹,但变数和波动也随期而至。2011年,随着流媒体订阅用户快速增长,DVD租赁业务有所下滑,Reed决定将两者服务拆分,Netflix仍然提供流媒体服务,但DVD租赁服务将由一家名为“Qwikster”新公司提供。然而这一项看似复合常理的操作却引来了用户极大的负面情绪:在2500万订阅用户中,半数既拥有流媒体又需要DVD租赁的用户订阅价格将上涨60%,如果对于只需要流媒体服务或者DVD租赁服务的用户,价格将下降20%。这一举措推出,有100万订阅用户最终取消了服务,Netflix股价经历了至今为止最后一次暴跌。从宣布2011年7月42美元高点,跌至2012年7月8.5美元。2011年夏天,Netflix由于提价损失了75%的收入。Reed Hastings被迫在Youtube上发表视频表示抱歉,并暂时停止了这一项会员拆分服务。

国际化:2010年9月,随着百视达溃败退出加拿大市场,Netflix宣布进军加拿大市场,并很快获得100万订户。2011年,Netflix再度进军墨西哥及拉丁美洲几个国家;2012年,Netflix宣布进军欧洲,包括英国,爱尔兰等。至今,Netflix已经在除了中国绝大多数国家开通了服务(中国和爱奇艺达成相关版权授权协议),一方面将精品原创内容发行到更多市场和用户,另一方面并针对不同市场开发优质本地特色内容,进一步培养忠诚用户。Netflix高速增长的国际会员印证了公司国际化战略成功,Reed Hastings甚至认为公司未来用户结构会和FB等互联网公司一样,70-80%用户将来自海外。下图为Netflix全球覆盖图。

开启原创内容征程:DVD租赁时代,Netflix就建立了强大的内容推荐系统Cinematch,且成功引导了用户对于DVD内容的偏好。当拥有海量用户偏好的数据,积累超过10年产业资源,每年数十亿美金现金流时候,当一直被强势制片厂掐着脖子时候,Netflix进军原创内容其实是自然的延伸,也就是势之所在。另一方面,随着流媒体发展越来越强,竞争对手也开始陆续出现,如何让自身区别于竞争对手?原创内容也是最直接的选择。相关数据统计显示,2010-2018年,Netflix平台上内容总量从7285下降到5579,但剧集数量翻了3倍。2012-2016年,Netflix原创剧数量增长了30倍。

Netflix在2006年时候就尝试进行独立电影的发行,创立Red Envelope Entertainment,发行了100多部独立电影。但当时由于Netflix羽翼不够丰满,受到了制片厂的反对,其选择2008年停止相关尝试。2011年,Netflix重新进入原创内容,纸牌屋(House of Cards)是Netflix第一部原创剧。与传统电视台相比,Netflix进军原创内容优势体现在:

1.不断增长的预算和开发、激进的人才&资源获取策略。订阅模型具有强大的规模效应:一方面,越多订户可以均摊一定的内容成本;另一方面,先期订阅投入对于用户是沉没成本,而为订阅用户精心选择内容将越来越加深用户忠诚度。到2012年时,Netflix的收入已经达到36亿美元,公司也将内容投入增加到了约20亿美元,此后逐年增加。2018年Netflix的内容成本投入为80亿美元,已经超过主流有线电视台的投入。Netflix已经成为好莱坞内容最大的买家之一,任何经纪公司都不能忽略的买家.

为了更好剧集优秀的资源,基于对于自身数据和判断力的自信,Netflix使用了激进的现金策略。一方面,Netflix合作方在项目敲定后将提前获得全额现金支付,区别于传统电视台相当大一笔尾款支付的结构(一般提前付三分之二)。此外,基于对于自身内容数据模型和专业判断能力自信,Netflix与制片方签约经常省略了Pilot(试片)环节,直接预订2季。对于此,CCO Ted Serandos的解释是,Netflix做判断时候70%会相信数据模型结果,30%相信专业人员判断。同时,Netflix订阅模式优势在于决定剧集效果只有一个因素就是订阅数是否增长,对于评分、播放量等因素Netflix认为并不是最重要的因素;此外,Ted认为系列剧是最好培养粘性用户的产品,很多时候粉丝培养需要相当长时间,而有时候第一季不火热并不是代表系列必然会失败。

2.Netflix自身重视自由、人才的文化,对传统好莱坞天然就是一种变革。之前我们讲过皮克斯的成功其实就是对传统好莱坞文化的一种颠覆,拥抱风险,得到了极佳的收益。一个公司一旦进军创意产业,人才和自由则成为最重要的成功要素,创意公司需要人才,且需要人才能够自由表达自己观点,每一个人才都成为公司前进的引擎。Netflix核心价值观之一就是重视人才,重视自由,相信顶尖的人才能够帮助解决公司规模化以后自由度会下降的问题。两个简单例子,Netflix给予员工市场顶尖的薪水,更重要的是对于每个员工工资采取每年重新按市场价格评估的模式,从而始终保证公司对于顶尖人才的吸引力;Netflix强调自由,公司内部没有休假制度,采用结果导向;同时公司也没有差旅标准,员工出差花费以Netflix最佳利益为准。The Hollywood Reporter一篇报道显示,Netflix即使上至Cindy Holland都没有私人助理,好莱坞的经纪公司可以轻易让迪士尼CEO回电话,但无法让Netflix的原创内容VP Cindy Holland回电话。毫无疑问,Netflix正在用自己方式吸引好莱坞顶级人才,公司文化是成功的一半。下面几张图摘自Netflix文化PPT

3.Netflix用BingeViewing模式(一次性看全季)再次让观众形成不可逆的观影习惯,用自身优势直击传统有线电视内核。2013年,当Netflix一次性将《纸牌屋》全季上线时候,其再一次打破了传统有线电视的惯例:在Linear TV时代,一周一集或者一天几集的播出模式成为有线电视的惯常,而结尾留悬念也成为惯例,而间隙也提供了充足广告位。然而,随着互联网时代到来,用户面临诱惑越来越多,精力越来越难以集中,Linear TV模式开始让用户流失率提升。Netflix利用自身专注付费,可以完全无视广告的特点,革新了视频产业和用户互动的方式,同时让用户可以集中时间和精力在最短时间内观看完整季内容。2016年数据调查显示,61%Netflix用户是Binge-Viewing的日常使用用户,64%用户一年至少一次Binge Viewing。不要小看一小点模式创新,虽然Hulu,Amazon等流媒体平台都开始跟进,但Binge Viewing一下拉开了自己和有线电视的差距(电视无法效仿),且消费者消费习惯是不可逆的。试想,习惯了Binge Viewing的用户还有什么耐心去追电视剧呢?

在互联网视频路演过程中,有无数人问过我这个问题,Netflix凭什么能做好内容?难道有了以上几条就一定可以?我的回答也很简单,是的。要知道Netflix主要产品的原创精品剧,简而言之做好精品剧的核心是微观做好资源整合(吸引优质编剧、导演、演员等项目资源),宏观做好产品组合(针对用户喜好打造多样化,有头有尾的产品线)。基于商业化高度成熟的好莱坞,顶级编剧,导演,演员供给丰富,资源往哪里流是决定成败的关键。Netflix作为全美最大流媒体平台,拥有海量用户,每年内容投入规模已经超过传统几大有线电视,这逐渐就造就了Netflix的势。也就是说,有了这样的势,Netflix至少能做到80分。

有用户,有钱投入就一定能做到Netflix现在的效果吗?那也未必,Amazon也有海量用户,内容投入也有数十亿美金量级,但为什么Netflix成绩明显显得比Amazon突出呢?这里可能就涉及到团队,专注度,数据资源支持能力等等因素。Netflix拥有极其稳定专业的内容高管团队,CCO Ted Serandos 在2000年时候就加入了Netflix,和现在负责原创内容的VP Cindy Holland一起在一间小办公室负责Netflix的DVD内容采购。刚才讲的势,一方面是资源的势,还有一方面就是人才的势。下图可以看出,虽然Amazon看似高分剧数量比Netflix多,但是Netflix在高分剧用户时长上,有碾压性优势。

基于Netflix重视人才和自由的文化,顶级专业化人才流入Netflix只是时间的问题。在现在Netflix内容六大金刚中,除TedSerandos和Cindy Holland两大老兵之外,Bela Bajaria负责内容采购和综艺节目开发(Netflix开始尝试做一些脱口秀的综艺节目),2016年年底加入Netflix,她前身是NBC Studio的总裁,NBC的美国内容投入最大的电视台之一;Scott Stuber来自环球影业,负责原创电影业务,2017年加入Netflix。此外,Netflix2017年搬入好莱坞第二总部,其租赁了3.9万平方米的两个全新办公大楼,5.2万平方米的摄影棚,是迄今为止最大好莱坞租客,第二总部员工数已经达到1600余人,让Netflix真正能够从源头去把控每一部节目。抓好了微观资源整合,抓好了宏观产品组合,用户自然会大批涌入成为新的订户。下图为Netflix内容六大金刚简介 。

反观Amazon,其前任Studio老大Roy Price 2017年10月因为性骚扰丑闻下台,NBC Entertainment president Jennifer Salke接任。对于一个传媒娱乐公司频繁换帅增强了公司极大的不确定性,这一行成功的公司黄金时代几乎都有一个稳定的、专业的管理团队,几乎无一例外。生产关系创新创造规模优势吸引丰富游资的资源流,专业、稳定的团队叠加优秀的公司文化早就了生产力的创新。如今Netflix的诸多原创剧、电影等内容都已经成为业内顶尖质量代表的标杆。

顺带说一句中国互联网视频,我们也在看到互联网视频平台近年来开始深耕原创节目(剧+综艺),期初大家也都会有疑问,做互联网的凭什么能做好内容?看完Netflix原创内容大家可能会有所感悟,有了势,剩下的大概只是时间的问题。当然,中美差别最大的在产业链优质资源供给上,好莱坞优质资源供给丰富,中国还比较稀缺,但相信随着时间推移,肯定会有所改善。

最后,Netflix股价如何看?当前Netflix市值超过1500亿美金,按照1.25亿订阅用户算,单用户估值超过1000美金。

Netflix高估值反映大家对于2000亿美金甚至更大全球有线电视市场蛋糕重新分配的趋势性认可。对于美国来讲,有了BingeViewing随时随地观看的便捷性,有了更精品的内容,同时还有更便宜的价格,流媒体平台对于有线电视替代的必然性已经不需要考虑,剩下的可能只是时间的问题。美国07年以来有线电视运营商并购但订户估值在4500美金左右,Netflix美国用户市值想象天花板很高。

Netflix高估值反映的是确定性溢价。由于内容天然具有不可垄断特性,未来视频娱乐蛋糕也许不是Netflix一家独享,但是除了它家,现在无论是Amazon,还是Hulu似乎都没有这么强的确定性,Netflix由此享受一定确定性溢价。

Netflix高估值反映的是后巨头时代对于稀缺的、还有巨大增长潜力的巨头估值溢价。不可否认,随着美国Amazon,Google,Facebook等巨头市值迈过5000亿,6000亿,8000亿美金,投资这些巨头理念慢慢开始变成价值投资,大家不再妄想自己手中股票能够翻2倍,3倍甚至5倍。然而,面对Netflix,美国5000万订户确实可能增速会减缓,但国际化战略的成功,让天花板以下打开数倍,未来2,3,5亿国际用户不是没有可能。股市从来不缺专业投机者,专业投机者下注的核心是寻找短期看不到天花板的,优质公司,Netflix当仁不让,甚至可以说是目前还有巨大成长潜力的科技股中的佼佼者。

Netflix没有竞争对手吗?答案肯定是否,至少在美国本土是这样。Amazon换了新高管后,卯足了劲要搏一把2018年投入45亿美金内容投入;Hulu2018年推出《使女的故事》第二季,已经推出获得好评(豆瓣评分9.3),一季度Hulu增加了300万订户,超过Netflix;就连苹果也宣布要进军流媒体内容产业了,宣布投入15亿美金做原创内容;更不用说迪士尼+FX 2019年要推出的流媒体平台了。当然,对于Reed Hastings问题也很简单,这个行业竞争是与生俱来的一种东西,只要保持专注,为用户提供最好的内容,提供最好的服务则Netflix前景无忧。至于现在股价是不是可以买,那就看各位看官风险偏好了。

结语:HBO是纯付费电视的开创者,开拓了付费内容新空间,也开拓了精品内容驱动平台模式,Netflix则成为付费订阅模式规模化之后的集大成者。另一方面,Netflix成功毫无疑问是建立在极度发达的美国内容产业基础上的,也可以说是站在巨人肩膀上起家的。爱奇艺上市的时候,大家都会将其和Netflix做对比,在我看来至少现在没有可比性:内容天然可以分两种即流量内容和质量内容(当然两者有重叠),只靠付费模式可以将质量内容做到极致,完全不用考虑内容流量。而一旦加入广告则需要首先考虑流量,屁股决定脑袋,这一先天差异让两者走向不同道路。所以,爱奇艺模式更加贴近美国有线电视电视台+有线运营商的概念。当然,用户需要培养,产业需要发展,不同阶段会有不同的产物,中国的Netflix应当还没诞生。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。

阅读 ()

文章评论
—— 标签 ——
首页
评论
分享
Top